三年前，這家公司還叫宏大拉鍊，是一家深耕數十年的台灣製造老牌。三年後，已更名為 「智通科創」 的它，毛利率提升至 50% 以上，營收結構出現質變，跨足資訊服務、金融科技與海外市場，一步步重塑企業體質與產業定位。
而這場企業轉骨的背後推手，就是董事長 鍾富瑋。他不是管理流程的優化者，而是 重新設計公司成長方向、打開產業邊界的操盤人。
智通科創董事長鍾富瑋 帶領智通科創重構市場定位
在鍾富瑋接手後，公司最先被重整的不是工廠線，也不是組織制度，而是整體的 「公司定位」。
2023 年正式更名為「智通科創」，不只是表面上的品牌重塑，更是明確對外宣示：這家公司要從傳統製造，進入科技導向與平台型營運的新階段。
鍾富瑋所設計的，是一種 多軌道成長模型，讓製造業成為穩定的現金來源，讓軟體業務提供 高毛利結構，再透過海外佈局與金融科技項目 打開企業的成長天花板。
併購 GLN，是讓宏大拉鍊真正走進科技產業的關鍵一步
不同於許多企業從製造轉向科技時會陷入「自建研發團隊」的高風險模式，鍾富瑋選擇以收購方式切入。
他主導併購了馬來西亞資訊服務公司 GLN（Global Line Network），為智通科創快速補上 SaaS 與企業級軟體開發的能力。
GLN 不僅擁有成熟 ERP 與供應鏈系統，也已與 Lenovo、Kamstrup 等國際品牌合作，具備實戰客戶與技術產品。透過這筆交易，智通科創不只是增加一項新業務，更成功將公司體質升級為「具備軟體能力的製造＋科技混合型企業」。
2024 年起，GLN 帶來的軟體營收已經開始超越原本的製造本業，正式為公司打開 高毛利、可擴張的第二曲線。
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智通科創的印度佈局策略：流量不是目的，掌握通路才是核心
在鍾富瑋規劃下，智通科創跨足的第二個重要戰場是 印度行動金融市場。但與其說這是一次「出海」，不如說是一場「進入既有流量通路」的戰略性卡位。
透過與 OPPO 合作，智通科創取得了印度地區 超過 8,000 萬名 OPPO 用戶的手機預設 App 版位，並在這個入口上推展多種數位金融服務，包含 優惠券、支付模組、小額信貸等。
這不是傳統硬闖市場的打法，而是一種「通路優先」的布局模式。在佔據了進入用戶生活的第一入口後，公司下一步已啟動申請 NBFC（非銀行金融公司）執照，準備切入 印度龐大的小額金融與信用借貸市場。
鍾富瑋的這步棋，讓智通科創不只是做產品，而是開始搭建一套能運作在當地經濟與用戶習慣裡的完整金融科技場域。
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攜手華義國際進攻手遊聯運市場：科技與娛樂的第二戰線
除了金融科技，鍾富瑋也同步擴張至另一個快速成長的領域，手遊聯運。2025 年初，智通科創與 華義國際（3086） 成立合資公司，鎖定印度手遊市場。
這個合作並非單純內容代理，而是以 「平台建構」為核心，由 智通提供技術與支付支援、華義提供內容運營與用戶經營，形成雙引擎模式。
這代表智通科創不再只是一家生產製造或單向輸出的公司，而是正在參與數位娛樂與用戶經濟的生態建構。
結合印度市場的低設備門檻與高成長率，這條戰線不只補足產品線，也為公司的長期用戶價值開啟新的營收邊界。
鍾富瑋的經營哲學：打造企業的「複數定位」，不是單一賽道突圍
回顧這三年，鍾富瑋對智通科創的策略，不是打造一個「轉型故事」來滿足市場話題，而是用企業架構設計的方式，讓公司擁有 多重成長引擎 與 跨市場支點。
他不講「科技掛帥」、也不強調「傳產創新」，而是持續讓公司變得更像一間 能跨產業運作的組合型公司：
- 製造本業穩定輸出現金
- GLN 提供可擴張的 SaaS 與 ERP 能力
- 印度 OPPO 通路打開海量用戶入口
- 與華義聯手打造平台型娛樂分潤生態
這些資源彼此不是獨立的，而是互相支撐、導流、形成公司內部的循環邏輯。這正是董事長層級最該解決的事：讓企業具備一個能持續跑下去的結構。
有趣的是，這種經營邏輯也延伸到了他參與的社會事務。2025 年，他出任「中華台北社區棒球協會」首屆理事長，推動分齡比賽、教練養成與場地活化。
從基層打底、建構長期支持系統的方式，與他在企業治理上強調架構與節奏的觀點如出一轍。
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結論：這不是轉型而已，是重新定義這家公司能走多遠
鍾富瑋沒把智通科創變成另一家公司，而是一步一步，讓它從傳產走出來，變成有機會參與科技、金融、甚至海外市場競爭的公司。
這三年不是靠一次爆發，而是靠持續調整方向、用對資源、選對時機。他做的不是賭一把，而是幫公司打造可以持續長大的條件。
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